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Vorbeugen ist besser, als Insolvenz anmelden (die Anti Hidden-Champions)

Wie entstehen Sanierungsprojekte?

In diesem Artikel möchte ich Ihnen von meinen Erfahrungen aus über fünf Jahren im Sanierung- und Restrukturierung- Markt berichten, also von den Anti-Hidden-Champions. Zunächst möchte ich der Frage nachgehen, wie solche" Sanierungsfälle" entstehen. Im Beratungs-Markt wird in diesem Umfeld gerne ein drei Phasenmodell zitiert, das wohl den Überlegungen eines der großen Beratung- Unternehmen zu verdanken ist.

Phase 1 ist die strategische Krise: In dieser ersten Phase bemerken die Unternehmen und ihre Führungskräfte nicht, dass sich Märkte, Kundenbedürfnisse oder die Positionierung von Wettbewerbern verändern. Man geht davon aus, dass alles so weitergeht, wie sie immer gewesen ist. Das Unternehmen ist vom Tagesgeschäft dominiert und bemerkt zunächst nicht die Entstehung der strategischen Krise. Häufig liegt diese Entwicklung an einer mangelnden Markt- und Wettbewerbsanalyse, bzw. dem strukturierten Aufnehmen und Auswerten von Daten aus dem Markt. Oft entstehen die strategischen Krisen auch durch meinen Mangel am Kundendialog, bzw. fehlender Kundennähe.

Die zweite Phase ist die so genannte Ertragskrise. Die Ertragskrise setzt meist in einem schleichenden Prozess ein, indem die Margen schmelzen, die Jahresüberschüsse schwinden und damit sich auch das Bild der Bilanz ändert. Diese Krise ist an den nackten Zahlen zu erkennen. Häufig wird von den Unternehmenlenkern zwar diese Entwicklung wahrgenommen, es fehlt aber die kritische Auseinandersetzung mit den Gründen für diese Krise. Auch hierfür ist keine Zeit vorhanden, das Tagesgeschäft stehen an erster Stelle. In Sanierungsprojekten kann man auch häufig einen Mangel in der Selbsteinschätzung, hinsichtlich der Unternehmen Stärken und Schwächen beobachten. Es wird immer gerne auf andere gezeigt, die Entwicklung auf äußere Umstände zurückgeführt, anstatt sich zu hinterfragen, welche eigenen Verhaltensweisen zu dieser Entwicklung geführt haben. Die möglicherweise in dieser Phase entstehenden Verluste werden durch das Aufnehmen von Fremdkapital kompensiert, damit steigert sich kontinuierlich die Abhängigkeit von Kapitalpartnern.

Die dritte Krise ist die Liquiditätskrise, in dieser Phase schwindet der Cashflow, die Kontostände sind rot, Lieferantenverbindlichkeiten können nicht mehr zeitnah bedient werden. In der Regel ist zwischen der strategischen Krise unter Liquiditätskrise bereits eine Zeitraum von ein paar Jahren vergangen. In dieser Phase fehlt es den Unternehmen dann auch bereits an den finanziellen Möglichkeiten, um Investitionen in den Turnaround durchzuführen. Dies führt zu einer weiteren Eskalation nach unten.

Meist erst zu einer sehr späten Phase der Liquiditätskrise, wachen nun die Banken auf, weil sie den Kapitaldienst verspätet oder gar nicht mehr erhalten. Nun beginnen die Banken auf die Unternehmensleitung Druck auszuüben uns zwingen das Unternehmen, über eine Beratungsgesellschaft ein Gutachten erstellen zu lassen, das Auskunft über die Fortführungsprognose des Unternehmens geben soll.

Wie ich aus meiner intensiven Tätigkeit im Auftrage von Banken immer wieder erleben konnte, ist dann das Kind bereits in den Brunnen gefallen. Die Berater haben nun die Aufgabe das Unternehmens in allen Bereichen zu analysieren, eine Fortführungsprognose zu erstellen und Maßnahmen aufzuplanen, mit denen der Turnaround erreicht werden kann. In der Regel verpflichten die Banken das Unternehmen, sich durch das Beratungsunternehmen in der Turnaroundphase begleiten zu lassen, teilweise werden durch die Beratungsfirmen Interims- Mandate übernommen.

In den fünf Jahren in diesem Geschäftsumfeld habe ich unterschiedlichste Sanierungsfälle kennen gelernt. Vom kleinen mittelständischen Unternehmen, bis zu börsennotierten Unternehmen mit hunderten von Mitarbeitern, war alles dabei. Die Unternehmen kamen aus den unterschiedlichsten Branchen, vom Busunternehmen, über ein kleineres Chemieunternehmen, vom Holz- Groß- und Einzelhandel, bis zum Aluminium- Verarbeiter, von der Filmindustrie bis zum Automobilzulieferer, praktisch quer durch alle Branchen. Dieser Branchenmix beweist, dass Sanierungsfälle nicht von einer Branche abhängig sind, sondern von der Frage, wie Inhaber oder Geschäftsführer mit Ihrem Unternehmen umgehen. Die Qualität des Managements wird eben nicht in der Hochphase deutlich, sondern in einer sich abschwächen Phase. Immer wieder entstehen Unternehmenskrisen auch dadurch, dass durch die Unternehmensleitung der Größenwahn gelebt wird. Statt kontinuierlich und organisch zu wachsen, soll der Quantensprung her. Dieses Verhalten steht im vollen Gegensatz zum Verhalten der Hidden Champions.

Wie immer gilt es zurück zum Ursprung der Krise zu kehren, dieser liegt nach meiner Erfahrung in der mangelnden Markt- und Wettbewerbsbeobachtung sowie der kontinuierlichen Reflektion der eigenen Strategie und der eigenen Ziele. Insbesondere die Unternehmenspositionierung muss immer wieder hinterfragt werden und notfalls angepasst werden, damit gar nicht erst eine strategische Krise entstehen kann.

Vorbeugen ist eben besser, als Insolvenz anzumelden.

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Artikelfoto: Vorbei mit der Schleckerei von gravitat-off gefunden auf Flickr.com unter CC-Lizenz

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