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Die Controlling-Champions

Analysen der unbekannten Weltmarktführer

Aktuell lese ich ein Buch von Professor Venohr, das er unter dem Titel " Wachsen wie Würth" veröffentlicht hat. In diesem Buch wird eindrucksvoll und ausführlich die einmalige Wachstums-Story sowie deren Erfolgsfaktoren bearbeitet. Bei diesem Projekt stand Prof. Venohr ein langjähriges Mitglied der Konzernleitung von Würth beratend zur Seite, was zu höchst interessanten Innenansichten über das Unternehmen geführt hat.

Reinhold Würth sieht sich selbst als Zahlen orientierten Manager, Zahlen sind immer das Wichtigste für ihn gewesen, mit denen er sich stets intensiv, wie kein anderer im Unternehmen, beschäftigte. Im Unternehmen besteht ein ausgeklügeltes Controlling- System, das zeitnah sämtliche für das Unternehmen wichtige Erfolgsfaktoren mist und diese Zahlen voll umfänglich bis auf die Ebene der Mitarbeiter transparent macht. Diese Transparenz nutzt man im Unternehmen quasi auch für interne Leistung- Wettkämpfe, bei denen jeder versucht die Nase vorn zu haben. So werden ebenso die erfolgreichsten Geschäftseinheiten transparent gemacht, wie auch der Inhaber der Schlussposition der jeweiligen Liste.  Grundlage des Controlling ist eine detaillierte Planung auf Basis eines Zielsystemes.

Ich empfehle Ihnen dieses Buch, nach meiner Einschätzung kann jedes Unternehmen, unabhängig von seiner Größe und seinem Marktumfeld, von diesen Erfolgsmodellen und Vorgehensweisen lernen.

Quelle: Wachsen wie Würth, Prof. Bernd Venohr,  Campus Verlag 2006, Seite 26

Kultur meines Hidden Champions, der Helm AG (Hamburg)

HELM AG, Hamburg, Hidden Champion

Wie habe ich nun das Thema Controlling bei meinem Hidden Champion Arbeitgeber, der Helm AG erlebt?

  • auch bei der Helm AG war die Zahlenorientierung sehr hoch
  • jede Ein- und Verkaufsabteilung musste einmal im Jahr einen intensiven Planungsprozess durchlaufen, bei dem auf Basis von Kunden und Produkte die Umsätze geplant wurden, ich kann mich noch gut daran erinnern, wie schmerzhaft dieser Prozess war
  • Helm hatte schon immer ein besonderes Augenmerk auf das Thema Deckungsbeiträge gelegt und sich nicht von Umsätzen blenden lassen
  • in jeder Sparte gab es einen Mitarbeiter für das Thema Kalkulation, der bzw. die die Aufgabe hatte für jedes einzelne Geschäft Nachkalkulationen zu erstellen, bei denen der DB3 ermittelt wurde
  • dieser Deckungsbeitrag war dann gleichzeitig die Basis für die erfolgsorientierten  Einkommensanteile der Mitarbeiter
  • das gesamte Controlling wurde durch eine sehr umfangreiche Finanzabteilung sichergestellt, die das Zahlenwerk und auch die gesamten Geldbewegungen kontrollierten
  • ein weiteres Augenmerk wurde bei Helm immer auf die Mengenentwicklung gelegt, weil diese letztendlich, bereinigt um Preisentwicklungen, die tatsächliche Geschäftsentwicklung transparent machte. Es war immer das Ziel die Marktanteile in den jeweiligen Märkten auszubauen und die eigene Position dort zu stärken

Un-Kultur der Hidden Loser

Anti-Hidden Champion

Nun möchte ich Ihnen noch aufzeigen, wie ich das Thema Controllig bei den Hidden Losern, in den fünf Jahren der Sanierung von Mittelstandsunternehmen, erlebt habe:

  • häufig wurde das Thema Zahlen als nervige Angelegenheit verstanden und auf die Jahresabschlüsse bzw. die Buchführung reduziert
  • immer wieder stellen wir ein riesen Vakuum im Bereich Controlling fest, oft gab es auch keine Mitarbeiter die diese Aufgabe wahr genommen hätten
  • ich kann mich noch gut an einen Fall erinnern, wo wir von den Banken aufgefordert waren erstmalig eine umfassende Sortimentsrechnung aufzubauen, um Aussagen treffen zu können in welchen Sortimentsbereichen Geld verdient oder verloren wird. Die Unternehmen konnten immer nur von Bauchgefühlen sprechen und niemals von konkreten Zahlen und Fakten
  • Immer wieder gab es dann die berühmten Überraschungsmomente, die deutliche Fehleinschätzungen des Managements transparent machen
  • eine Deckungbeitragsorientierung war ebenfalls sehr selten anzutreffen, man sprach immer nur von Umsätzen aber nicht von Deckungsbeiträgen bzw. Rohgewinnen
  • Zeit und Ressourcen zu investieren um Nachkalkulationen durchzuführen, die einem Aufschluss zu den erfolgreichen Produkten und Projekten hätten geben können, war auch nicht vorgesehen
  • in vielen Projekten hat dann unser Beratungsunternehmen den Auftrag erhalten interimistisch das Controlling und das Finanzmanagement zu übernehmen
  • die Banken hatten schon längst das Vertrauen in die Zahlen des Unternehmens verloren, oft gab es diese auch faktisch nicht
  • ein zeitnahes Berichtswesen war praktisch nie vorhanden und immer eine Kernaufgabe meiner Kollegen die einen Finanzschwerpunkt hatten
  • G+V- Planungen sowie Liquiditätsplanungen waren mehr oder weniger Fremdwörter in den Unternehmen und wurden umgehend durch uns eingeführt, um überhaupt zu wissen, wie man weiterhin das Geschäft bei einer drohenden Insolvenz steuern konnte

Fazit: Zahlen sind für die meisten Menschen so ungeliebt, wie der gute alte Mathematikunterricht in der Schule, sie versuchen alles daran zusetzen dieses Thema auf das Nötigste zu reduzieren. Doch leider ist genau dieser Ansatz falsch! Zahlen spiegeln den Erfolg der Vergangenheit wieder und versetzen das Management in die Lage nach vorne gerichtet zu steuern und Entscheidungen zu treffen. Gerade die Planungen von Gewinn und Verlust sowie der Liquidität ist für Unternehmen im Mittelstand ein Muss, da im Gegensatz zu den Hidden Champions in der Regel die Eigenmittel und die Finanzierungsquellen eingeschränkt sind.

 

Artikelfoto Kopfbild: control panel von Blyzz, gefunden auf Flickr.com unter CC-Lizenz

Artikelfoto Hidden Loser: Spiked Wall Seperating Christian Mission Compound from Slum Bangkok 1995 von wordcat57, gefunden auf Flickr.com unter CC-Lizenz

 

 

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